Yra teigiančių, kad tie laikai, kai buvo galima plėtoti prekybą drąsiai ir prisiimant nemenką riziką, jau praeityje; nūdieną temdo atsargumas. Nepaisant to, greičiausiai į priekį žengs tie, kurie vertina išorinius veiksnius, prisitaiko greičiau ir siekia daugiau. Gausėjantis rizikos veiksnių skaičius verčia didžiąsias įmones atitinkamai pakoreguoti analizės sistemas ir pasitelkti naujus išteklius (dažnai – esamuoju laiku) ar netgi permąstyti strategiją. Ką daryti didžiosioms Europos grupėms, kad jos užimtų lyderių pozicijas? Susipažinkite su tarptautinių įmonių vadovų ir partnerių 2026 m. „Coface“ šalių rizikos konferencijoje išsakytomis įžvalgomis.
Ekspertai:
- Estelle BRACHLIANOFF, „Veolia“ generalinė direktorė
- Jean-Dominique SENARD, „Renault Group“ valdybos pirmininkas
- Xavier HUILLARD, „Vinci“ generalinis direktorius
- Sandra SANCIER-SULTAN, „McKinsey“ vyresnioji partnerė
Nors metai bėga, didžiųjų korporacijų rizikos žemėlapiai lieka daugmaž nepakitę.
„Jau daugiau nei ketverius metus įmonių vadovų nurodytų didžiausių grėsmių trejetuke labiausiai išsiskiria geopolitinė rizika, kuri smarkiai lenkia technologinę riziką. Tokioje situacijoje galima įžvelgti ir galimybę, ir su energetikos pertvarka susijusią riziką“, –
pastebi „McKinsey“ vyresnioji partnerė Sandra Sancier-Sultan.
Jeigu šioje situacijoje ir esama kokių nors privalumų, tai gali būti nebent faktas, kad itin kaiti ir neapibrėžta aplinka išugdė tarptautinių įmonių vadovų komandų atsparumą ir taip mechaniškai sustiprino jų gebėjimą prisitaikyti.
„Laimingos globalizacijos“ pabaiga
Vis dėlto pastarojo meto įvykiai (konfliktas Ukrainoje, prekybos karas, istorinių aljansų byrėjimas ir kt.) smarkiai pakeitė dabartinį organizacijų požiūrį į šios rūšies riziką. „Tokios rizikos intensyvumas neabejotinai sustiprėjo, – nepaisydamas turimos ilgametės krizių valdymo patirties pripažįsta „Vinci Group“ valdybos pirmininkas ir generalinis direktorius Xavier Huillard. – Afrikoje, kur valdžios perversmai vykdomi nuolat, dirbame jau daugiau kaip 90 metų.“
Automobilių gamintojos „Renault“ valdybos pirmininkas Jean-Dominique Senard įžvelgia dar gilesnį pokytį: „Iš „laimingos globalizacijos“ eros perėjome į „blokų konfrontacijos“ tarpsnį, kur kiekvienas blokas suburia „ganėtinai panašias ekonomine, politine ir karine padėtimi valstybes.“
Matosi įvairūs šio pokyčio padariniai: priimami galintys turėti reikšmingą ekonominį poveikį politikos priemonių paketai, tvirtinamos strategijos, kuriomis siekiama užsitikrinti prieigą prie ypatingos svarbos išteklių, tokių kaip retųjų žemių mineralai, vienašališkai traukiamasi iš sutarčių arba išsižadama įsipareigojimų istoriniams sąjungininkams, pakertamas verslo laisvės principas, kyla grėsmė pagrindinių tarptautinės prekybos maršrutų saugumui ir t. t.
„Dabar dirbame pasaulyje, kuris tampa vis sudėtingesnis, kur net nereikšmingas geopolitinis vaidas gali sukelti pavojų verslo veiklai“, –
apibendrina J.-D. Senard.
Daugiašalės įmonės
Reikia pripažinti, kad kai kurios grupės, atsižvelgiant į jų veiklos pobūdį, gali būti iš dalies apsaugotos nuo tokių pasekmių. „Kadangi mes teikiame būtinas paslaugas, be kurių gyventojai negali apsieiti, paklausa įvairiose šalyse, kur vykdome veiklą, visuomet išlieka stipri“, – teigia Estelle Brachlianoff, kuri yra ką tik 2,6 mlrd. Eur pirkimo sandorį Jungtinėse Amerikos Valstijose užbaigusios „Veolia“ valdybos pirmininkė ir generalinė direktorė. Nepaisant to, kone visos organizacijos pajuto, kad nauja makroekonominė ir geopolitinė situacija reikalauja juntamų veiklos ir strateginių pokyčių.
„Tos dienos, kai turėdavome detalius penkmečio planus, jau praeityje“, –
pastebi S. Sancier-Sultan.
Aplinkoje, kuriai būdingi pasikartojantys sukrėtimai, dėl lankstumo būtinybės nebekyla jokių klausimų. Šis pokytis paskatino organizacijas rinktis decentralizuotus veiklos modelius. „Vykdydami veiklą keliose šalyse įgyjame lankstumo, be kurio nepasiektume savo tikslų“, – tvirtina E. Brachlianoff, kuri taip pat pabrėžia „diversifikacijos kaip grupės rizikos mažinimo priemonės“ svarbą.
Nepaisant to, net ir toks požiūris susijęs su tam tikra rizika. „Privalome būti atsargūs ir nesiimti pernelyg daug darbų vienu metu“, – tęsia E. Brachlianoff. Tuo tarpu X. Huillard primygtinai tvirtina, kad „itin didelė decentralizacija negali kenkti bendram veiklos koordinuotumui“. Šiuo aspektu visi dalyviai įsitikinę, kad būtina kliautis patikima ir stabilia valdysena, kuria užsiima mokantys nuosaikiai į menkus sukrėtimus reaguoti vadovai.
„Jeigu sąlygos galiausiai tai pateisina, įmonė privalo sugebėti pakeisti kursą, nepatirdama dramatiškų padarinių“, – pastebi „Vinci“ generalinis direktorius. Kad toks scenarijus toli gražu ne vien teorinis, primena nesenas priverstinis Vakarų bendrovių pasitraukimas iš Rusijos.
Palaikyti tempą
Tokioje aplinkoje, kuriai būdingas nemąžtantis neapibrėžtumas, sustabdyti svarbių iniciatyvų įgyvendinimą, kol situacija paaiškės, gali pasirodyti viliojanti mintis. Tik ne didelių korporacijų vadovams! „Mano nuomone, neveikimas kelia didesnę riziką, – pareiškia E. Brachlianoff. – Būtina palaikyti tinkamą tempą.“
„Renault Group“ vadovas akcentuoja poreikį nuolat diegti naujoves ir naudotis gerąja užsienio šalių, įskaitant Kiniją, patirtimi. Grupė pasisėmė įkvėpimo, susipažino su tam tikrais gamybos metodais ir taip sumažino naujojo Europoje gaminamo elektromobilio „Twingo“, kurio kaina nesiekia 20 000 Eur, gamybos sąnaudas.
Vis dar miglota DI diegimo didelėse grupėse pažanga
Vis dėlto, suvokdami socialinę riziką, kurią kelia plačiai paplitęs dirbtinio intelekto naudojimas, ir būtinybę ją numatyti, daugelis aukšto lygmens vadovų vertina šią technologinę revoliuciją visų pirma kaip galimybę. „Ji sukurs reikšmingą statybos, ypač duomenų centrų, poreikį ir skatina imtis pertvarkymo darbų, kurie visuomet prideda papildomos vertės“, – pastebi X. Huillard.
„DI sudarys sąlygas organizacijoms dirbti efektyviau“, – pritaria E. Brachlianoff. Didindama produktyvumą ir gerindama produktų ir procesų kokybę, ši technologija, pasak Jean-Dominique Senard, taip pat gali atverti galimybę Europai „savotiškai pasivyti Kiniją“.
Nepaisant to, tik santykinai nedidelė dalis tarptautinių įmonių pasinaudojo pokyčių teikiamomis galimybėmis. „McKinsey“ duomenimis, tik apie 10 proc. jų jau perėjo iš eksperimentinės DI taikymo stadijos į jo diegimą platesniu mastu, o net ir tos pačios taiko jį ribotai tik tam tikrose organizacijos dalyse.
„Daugelis vadovų kritikuoja investicijų į IT didinimą. Jų manymu, tai kol kas nedavė apčiuopiamos naudos“, –
pastebi S. Sancier-Sultan.
> Susipažinkite su „Renault Group“ atstovų pasakojimu, kaip jie, padedami „Coface“, jau daugiau kaip 50 metų valdo riziką.
